 |
::
Tras Las Puertas Cerradas
Tras las puertas cerradas de una planta de Sharp Corp. En la ciudad japonesa de Nara, Rina Masuda pasa sus días en una tarea que la mayoría encontraría tediosa e irritante. Con la caliente punta de un cautín, guía gotas de metal fundido en una tarjeta de circuitos a los costados de un microchip. En menos de un minuto, tiene el chip apoyado en decenas de pequeñas patas de metal separadas por una distancia del grosor de un cabello para mantener a los electrones fluyendo de modo parejo. El trabajo de Masuda parece contraponerse al de la serie de maquinas apenas a unos metros de distancia que arrojan cientos de circuiros cada hora. Pero Masuda no teme perder su trabajo ante la automatización, al menos no hasta que el equipamiento sea tan preciso como ella. Cuando las maquinas echan a perder un trabajo, la llaman para arreglar los chips. “La soldadura que hago a mano es muy superior a lo que puedan hacer las maquinas”, dice la mujer de 33 años.
Japón tiene miles de trabajadores como Masuda, con talentos tan extraordinarios que ninguna maquina puede hacer sus trabajos. Sus habilidades equivalen al factor x que ha dado a Japón una ventaja manufacturera por décadas. Pero por los años estas estrellas industriales brillaron en la oscuridad debido al énfasis japonés en el trabajo en equipo que hacia a las empresas reacias a distinguirlos. Luego, en 1998, el gobierno decidió que era hora de reconocer sus contribuciones con un título: “supaa ginosha” o “super técnico”. Cada uno de los laureados –hasta ahora 3.800 personas, pero se añaden centenares cada año- recibe un certificado y un prendedor de plata con forma de flor que tiene estampado el carácter nipón para “técnico”. Lo que a menudo no reciben es dinero. Para la mayoría de los supertrabajadores, el honor es suficiente.
En los sectores que van desde semiconductores, hasta astilleros, estos especialistas de talleres en cientos de empresas hacen su trabajo con precisión sobrenatural, y por lo general –aunque no necesariamente- hiperproductividad. En Toshiba Corp. Hidetoshi Murakami, de 56 años, hace moldes para semiconductores de apenas una diezmilesima de pulgada. Masanori Suzuki, un mecánico de 44 años en Central Japan Railway Corp. Conoce cada perno y tuerca de los trenes balas o shinkasen, y encabeza un equipo que puede realizar una inspección de arriba abajo –removiendo ruedas, comprobando circuitos, frenos y puertas, haciendo pruebas de conducción- en 12 días. Y en Mitsushita Electrical Industrial Co. Tosió Watabe, de 30 años, une pequeños parlantes y amplificadores para hacer audífonos para sordos del tamaño de la goma de un lápiz. “Le enseñamos lo básico, pero el se motivo solo para perfeccionar sus habilidades”, dice su supervisor Susumi Maeno.
Ahora los movimientos de los supaa ginosha esta recibiendo un renovado impulso de gobierno e industria que ven a estos trabajadores como una herramienta vital para sostener la recuperación japonesa en incluso preservar su base industrial. La manufactura en Japón, enfrenta dos amenazas: El poder intimidante de la mano de obra barata en China y un profundo cambio demográfico en casa. El 2006 los baby boomers japoneses comenzaran a jubilar, y con la declinación en las tasas de natalidad, un cuarto de todos los japoneses tendrán mas de 65 años para el 2015. Así que en lugar de deshacerse de trabajadores como lo hicieron en los 90, hoy las empresas japonesas necesitan obtener mas productividad y capacidades de una fuerza laboral que se contrae. “Estos técnicos especiales... suelen llevar nuestra capacidad manufacturera a un nivel mas alto”, dice Shogho Fukaori, jefe de personal de Sharp. “Una vez que se hayan ido, no podremos hacer ciertos productos. Tenemos que preservar el Knowhow”.
La tecnología no ofrecerá una solución rápida. “Los robots pueden ensamblar productos o llevar carga pesada, pero el trabajo tiene que ser repetitivo simple y preciso”, explica Yasushi Tomita, ejecutivo de Yaskawa Electric Corp, un fabricante de robots. “Pasarán años antes de que sean capaces de hacer el trabajo de los técnicos más talentosos”.
ENSEÑAR AL QUE VIENE
Aquí encajan los supaa ginosha.- Si bien Japón produce algunos de los productos de mas alta calidad en el planeta, no ha tenido un modo sistemático en que sus trabajadores superespecializados pasen su peripecia colectiva a la próxima generación. Los funcionarios que buscan un modo de reconocer estos trabajadores revisaron el programa “Tesoros Nacionales Vivientes”, el mayor honor para constructores de templos, tejedores de kimono, actores Kabuki y otros practicantes de artes antiguas. Ese sistema ha mantenido vivos conocimientos y métodos que de otro modo podrían haberse perdido, un signo alentador para la iniciativa de los supaa ginosha. “A la larga, los súper técnicos podrían ser contratados para ayudar a otras empresas japonesas para ganar un knowhow crucial” dice Shigeru Tsuii, profesor emérito en el Tokio Institute of Technology y jefe del comité que creo el programa.
Principalmente, sin embargo, los supaa ginosha pasan su conocimiento a sus colegas en sus propias empresas. En Sharp, por ejemplo, Masuda y su colega de 34 años Kayoko Yamabe, dan clases en la Intranet de la firma y han viajado a capacitar trabajadores en otras plantas de Japón y en Estados Unidos. Y Mitsuo Kihara, de 61 años, enseña a trabajadores mas jóvenes en la planta de Canon cerca de Tokio como cortar y pulir lentes usados en equipamientos para manufactura de semiconductores.
Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., fabricante de barcos y aviones, Hiroshi Hosoya trabaja para desarrollar una clase mas joven de supertécnicos. Trabaja en una esquina de un espacio parecido a un hangar, lleno de ductos de motores para clientes como Boeing y Rolls-Royce Motor Cars Ltd. A su equipo le tomara toda la mañana recubrir los ductos con una capa de metal de menos de una centésima de pulgada de espesor. La menor de las fallas puede hacer que los motores que cuestan millones de dólares funcionen mal. Hosoya, de 52 años, quien puede distinguir variaciones superficiales que la mayoría de las personas no puede ver ni sentir, se convirtió en un supaa ginosha este año, el único en su planta. Hoy, su peripecia es tanta que incluso los principales ingenieros de la firma llegan a verlo con complejas cuestiones de diseño.
Es un gran cambio respecto de hace 30 años, cuando Hoyoda entro en la empresa como egresado de enseñanza media. Entonces, aprendió el trabajo mirando a otros. Ahora hay un sistema formal de calificación que clasifica a todos en la empresa en uno de varios niveles hasta subMeister y Meister, un guiño de ingeniería alemana. La empresa, sin embargo, no ofrece beneficios financieros basados únicamente en el rango del trabajador. “Llegue tan lejos porque me apasionaba el trabajo en la fabrica”, dice Hosoya. “Pero creo que la empresa debería ofrecer sueldos altos a los Meisters como incentivo para otros”. La empresa dice que dadas las diferencias entre las plantas, seria difícil dar bonos a los Meisters o supaa ginosha.
Por supuesto, incluso algunos supaa ginosha deben preocuparse por la automatización. En una planta de Mazda Motors en Hiroshima, el súper técnico Yoshiaki Od, de 64 años, alguna vez lijo las uniones soldadas en automóviles hasta un acabado impecable. Pero desde entonces ha guardado la lijadora, porque los robots han reemplazado a las personas en casi todas las áreas del ensamblado de automóviles, soldadura y pulido.
Tales casos, sin embargo, son la excepción. Solo pregúntenle a Masuda y miles de otros supaa ginosha que superan a las maquinas cada día de la semana.
| |
Fuente:
Diario Financiero, Martes 20 de Diciembre 2005. |
| |
Fecha:
09/01/2006 |
|
 |
